南华财经 - 国内专业的财经门户网站！
一、为何选择高周转：收益最高的模式
面对“大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼”的地产格局，海亮2012年就旗帜鲜明提出高周转战略，并要求全国各项目在开发速度上达到当地领先水平，对比传统开发拿地开盘12个月周期，海亮要求在保证品质前提下将周期压缩至6~8个月。更有甚者，海亮部分项目已经做到3个月开盘，比如海亮阜阳公司御府项目就书写了拿地到开盘仅仅87天的神奇故事。
在业界看来，“快”已经成为海亮地产的发展标签，那么除了做大规模之外，海亮为何推行高周转战略了?
总结起来，原因有四。其一，高周转可以让海亮“跑得更快”，因为快，就可以更好规避政策风险，也更容易抓住稍纵即逝的市场机会;其二，能够在政府领导任期内尽快出成果、出业绩，在更短时间内让政府收到土地款和税收收入，这样政府往往会给予海亮更多的支持;其三，高周转让资金回笼更快，可以让手中始终握有相对充足的现金，这样不仅能减少现金流风险，还能充分利用预售款、土地款分期支付、合作方垫资等资金杠杆，实现房地产以小博大的金融属性;其四，高周转是收益最高的模式，海亮曾经经过多轮测算，即无论市场向好还是遇冷，高周转都能大幅提高整体资产收益率(利润率*周转率)。举个例子，假设期初股东投入土地款5个亿，按照传统项目开发，从拿地到开盘12个月，那么一年就只能投1个项目;但若加快周转速度，从拿地到开盘缩短到4个月，若推盘首期能够实现3到4亿回款，那么这笔5亿资金只占用了6个月，就又可以投入到下一个项目，这5亿的股东资金1年就可以周转2次甚至更多。
二、“海亮版“高周转是什么
1.高周转本质：资金的高周转
虽然很多房企都在推行高周转，但大家理解和做法都不一样。在海亮看来，高周转的本质就在于资金的高周转，核心是如何最大程度减少单位时间内项目股东资金的占用，或者说是使自有资金在单位时间内收益最大化。
懂得高周转核心本质后，海亮在项目土地选择上就能“有的放矢”，而不像其他高周转企业墨守成规的“只拿规模较小的地块”，海亮拿地则是从资金周转核心角度出发，认为即使地块较大，但只要能分期付款，单位时间内较少占用股东资金，海亮依旧可以拿规模较大的地块。再比如，如果规模土地所在板块属于成长型区域，未来土地价格的涨幅会高于财务利息，那么该地块也是可以去拿的。所以，高周转关键在于读懂本质。
2.高周转指标：三大运营指标
高周转，听起来很宽泛，执行运营上又该如何落地了?对此，海亮认为评判一个项目是否做到高周转，关键要看三个指标，其一是整体的现金流回正时间，即整个项目的投资回收期;其二是拿地到动工、预售的时间，这一点上，海亮目前要求住宅项目拿地到动工4个月，拿地到预售要在6-8个月以内;其三是销售去化速度，海亮要求项目开盘后30天内去化率不低于60%，90天内去化率不低于80%，项目入住去化率不低于98%。
3.高周转特色：以预售为界，前段高周转、后段高品质
确实，海亮高周转的速度快得惊人，但你可能会问，企业发展仅仅快也不行啊?海亮高速发展如何快而不乱了?对此，海亮给出了极富特色的答案。海亮高周转并非追求项目开发从拿地到交房整体的“快”，而是以预售为界，前段求快，侧重高周转，后段求高品质，以质量为先。
执行上，海亮在高周转与高品质平衡上采取“分段聚焦、分时聚焦”的策略：即高周转模式主要聚焦项目开发前半段(从拿地到预售阶段)，这个阶段属于股东自有资金占用的阶段，大量的财务利息要求海亮必须加快开发速度;而开盘到交房阶段的主体建设和客户服务，这个阶段海亮则更注重项目高品质打造。为了落实关联的高品质战略，海亮针对性推行了质量第三方检查，工程验房、客户满意度调查等质量举措，并将业主最为关注的质量敏感点(如漏水、空洞等)进行重点把控，现场工程师每天进行2～3轮质量巡检、拍照。
需要提醒的是，即便是在拿地到预售阶段的高周转，海亮也是通过将定位、设计、招采等工作前置来实现的快速开发，而非冒质量风险一味压缩工期。
在高品质保证外，海亮在项目开发过程还穿插了“成本领先”战略，通过先进的成本管控方法和技术平台实现成本管控，通过管理优化控制开发进度，最终达到整体健康的“高周转”目标。
三、高周转三大落地策略
高周转说来容易做来难，执行中，海亮如何强化高周转的高效落地了?对此，海亮推行三个更快原则即“更快拿地、更快开工、更快销售”，以此保证高周转的可落地。
(一)更快拿地
高周转和规模化发展需要海亮多拿地、快拿地，这就需要掌握更多的拿地机会，多一些选择，才不至于聚焦单一区域被有限的土地机会捆住手脚。整体而言，为了支撑更快拿到地，海亮在拿地方式上更灵活，拿地范围更分散，拿地模型更明确。
1快速拿地：方式更灵活、模型更明确
为了支撑快速拿地，海亮首先明确好拿地模型，以此在找地、拿地时能更准确和快速做出判断。目前海亮拿地一般都会选择以招拍挂为主的净地，规模在20～30万方、可以2～3期做完且至少有几种物业能够满足快速销售条件。当然，如前所说，海亮拿地关键在于吻合资金快周转的本质，本质才是关键。
其次，追求更灵活的拿地方式，海亮拿地目前以招拍挂为主，但也在积极尝试多元化、多渠道的拿地方式，不断拓展拿地机会，比如收购兼并、合作开发拿地，先做一级开发创造二级开发机会等等。
其三，海亮拿地准备更充分，更前置，海亮为增强招拍挂拿地能力，要求拿地前方案就要做到最优，要能够把土地的价值最大化体现出来，以此增加拿地时的信心。此外，无论土地能否拿到，海亮都会提前与政府沟通，如土地该如何付款，政府报建该如何做，从定位方案到目标成本都会基本确认，甚至对总包都会考察完毕。
2分散布点：战略驱动(省会和部分地级市)+机会驱动(部分县级城市和乡镇)
分散布点是海亮更快拿到地的关键策略。海亮认为：企业要想获得更多拿地机会，首先就得多布点。其次，海亮不想拿高价地，但又想尽量拿到好地，唯一方法也是多参与，多做城市布点，一线城市土地招拍挂一旦碰到几家竞价，竞争会非常激烈，而从全国范围来看，部分二三线城市其实也存在一些优质地块但竞争却不太激烈的机会，这一点海亮多年在西北地区、中西部地区有实战体会。其三，全国分散布局，也更容易让海亮在全国市场范围更精准地把握市场热点，更大范围去优化资源配置。
在具体城市布点上，海亮奉行“战略驱动为主，机会主义为辅”的布局策略，战略驱动，关键在于聚焦国内二、三线省会城市和部分地级市，在发展上会奉行精耕细作策略，持续积累和复用当地政府资源、客户资源、供应商资源以及口碑效应。而在省内布点上，一个省往往会精选3～4个城市，而一个城市里往往会选择多个项目，数量没有明确限制。
对于地级市的选择，一般会瞄准人口净流入的三、四线中心城市，着重看其增长潜能，且还要考虑一旦进入之后能否快速建立海亮项目的竞争优势，比如海亮布局的江西赣州，人口有1000多万，周边没有大城市，去南昌要4个小时，到广州要5个小时，赣州周边的城市化人口与资源流向大多只有去赣州，另一方面，赣州有很多稀土和矿产行业，购买力较强，且大型开发商也不多，因此海亮坚定进入赣州市场。
机会驱动，是以纯粹机会为导向，遇到一些优质地块或者好的机会也可以考虑进入，其针对的对象主要为部分县级城市，甚至是好的乡镇也可以择机进入，这种机会驱动的拿地做项目，也能实现企业规模与利润的提升。
3产业组合：整合资源共赢
作为中国企业500强，海亮集团以铜加工起家，现已发展为以有色金属、地产建设、农业食品、环境保护、基础教育为主体的多元化国际化大型民营企业集团。海亮集团的多产业、全国化发展，在各地提前积累了良好的品牌、丰富的社会资源、政府资源和信息资源，这对海亮地产拓展与拿地大有助益。
实践中，海亮集团与各兄弟产业的品牌输入，资金输入、产业联动对海亮地产都是实质性支撑。比如，海亮集团环保节能、有机农业等产业能帮政府和老百姓解决民生问题，大大提升老百姓的生活品质，因此在获取土地时政府也会给海亮更多机会。
(二)更快开工
工作前置、再前置，是海亮高周转、快开工的关键策略。执行中，海亮重点从团队前置、定位前置、方案前置和招标前置进行落地。
1团队前置——拿地前项目核心团队要到位
海亮每新进入一个城市都会提前2～3个月招聘团队，总经理更要提前到岗，以熟悉海亮企业文化。在拿地之前，项目总经理和各个部门负责人都已招聘到位或储备齐了。比如海亮某区域总经理，进入海亮没多久就临阵挂帅，快速组建班子团队，当月就以2.34亿元竞得南昌市一地块，相隔不到一月，又以4.59亿元竞得鹰潭市一地块，而在拍地之后5～6个月，两个项目同时对外销售。
2定位前置——尊重土地价值，产品定位满足快销
好的定位关键在于尽可能让后期销售没有风险。海亮在定位上要求产品满足快速销售的目标，除了要求做刚需产品外，对高层主力户型也要求必须满足快销目标。另外，海亮不会盲目拔高土地价值，更多是尊重土地价值，顺势而为，确保客户对产品和主力户型最大程度接受。
3方案前置——拿地后1周报方案，抢快3个月开工
方案设计是最重要的前置工作，海亮拿地之前项目方案已接近报批程度，有些方案甚至做到扩初阶段，如前面所讲，海亮拿地之前就跟政府相关部门做了沟通，方案完全满足规划条件，所以真正拿到地块后，海亮一个星期就能把方案报进去。而对比同行平均水平，往往都要3个月，海亮相当于“抢”回了3个月时间。
如果没拿到地岂不浪费?海亮对这个问题，早算过帐了：没拿到地，也就多付了一些设计费，多费了一些工作精力;但如果拿到了，拿地到开盘就可能从8个月缩减为5个月，这个时间段将会节约好几千万的财务利息，所以利弊得失很清楚。
4招标前置——供应商前置考察，与战略总包单位深度合作
为更快的开工，海亮首先对总承包、土方、桩基单位、示范区景观、精装修、软装等合作资源都进行了前置考察，高效完成所有考察报告，以便给新拿地块储备合作资源，节约资格预审时间。其次，为了加快开工、节约成本并减少纠纷，集团特别成立了战略采购部，并与铭轩建筑公司建立战略合作关系，规定当期开发土地70%都由铭轩建筑公司接手。即使大项目需要几家总包单位，但其中一家一定是铭轩建筑。其三，作为支撑快开快销的营销配套建设，如景观示范区、样板间、售楼处，很多时候没有时间招标，但又要保证品质，所以都让铭轩总包来做，速度往往比其他同行要快。
海亮地产与总包铭轩建筑公司、战略采购部的联动，最直接的好处是确保资金可以垫付，更能有效利用集团资源控制成本，另一方面是免去招标环节，减少了前期大量洽谈沟通工作，能加快项目开发进度。
除了工作前置之外，更快拿到“五证”也是海亮更快开工的关键点。受益于自身高周转战略，海亮很多项目拿地5个月后就要预售，因此国土证、施工证就得提前拿到，所以海亮就会更快于同行支付政府土地款，这一点，远远超出各地政府规定拿地后6个月付清土地款的常规周期，因此政府也会按照规定更快给海亮五证“放行”。
(三)更快销售
1.调产品：做适销的产品，80%为刚需
快速销售，首先要做对产品，尤其是要做主流市场的产品。考虑到目前整个房地产宏观调控对高端住宅的政策抑制，以及刚需市场的庞大，海亮2年前就已调整好产品结构，确立以刚需为主的单一产品线策略。截止目前，海亮80%的产品都是刚需。当然随着房地产主流市场的变化，海亮产品定位也会随需而变，但不变的是适销的产品策略。
2.早蓄客：建临时售楼处，拿地后1～2个月就蓄客
海亮大多住宅项目拿地到预售才6个月时间，且项目身处二三线城市，需要建立以客户积累为主的营销策略，另一方面，售楼处、示范区作为关键的展示场所和营销触点又缺一不可。因此，为更好支持蓄客和快销，海亮在拿地后1～2个月或是一动工就开始搭建临时售楼部，完成蓄客接待，而真正售楼处造出来没几天就开盘了。
3.快开盘：先开没有地库的楼栋
为更快开盘，海亮在首次开盘时尽量选择没有地库的楼栋，这样往往可以抢占1个月的时间，提前回收的现金流又可快速投到下一轮拿地上。其次，海亮地产为保证目标资金的回笼，硬性要求首期推盘去化率要达到70%，而一旦项目预售现金流回正，海亮就会视情况决定是否调整销售策略，整体销售体现出“前紧后松”的策略。
4.快销价：薄利快销，以低于10%的利润率换取“售价优势”
是“舍利快销”还是“逐利慢销”?海亮追求高周转、做大规模则更注重前者。为落实薄利多销，海亮强调在项目现金流回正之前优先确保销售速度，并通过降低利润率(不到10%)来换得售价优势，但从单项目整体收益而言，由于利润要求较低，就可换来售价竞争优势，去化速度往往能更快。
为支持快速销售，在销售模式上，总部也鼓励区域进行营销创新，原则上只要不损害欺骗客户，不损社会道德，电商、团购、网购、行销等方法都可以尝试与创新。比如宁夏银川公司把房子卖到大型企业中的团购模式，去化速度和效果就非常好。
5.固标准：营销道具、营销动作标准化
别人10个月开盘，海亮只需5个月，效率足足提高了一倍左右，但营销的常规工作和营销道具并没有减少，特别是拿地到销售积累客户的时间非常短，能做到这一点，关键原因就在于海亮推行了很多标准化动作。比如在营销道具上，海亮要求售楼处设计和建造标准化，原则上不允许创新。而在营销动作上，由于海亮产品线聚焦刚需和首改，对地块的选择、客户分析、营销的套路都相对标准化了。
四、高周转三大支撑
高周转是一个系统工程，海亮依靠什么来支撑高周转战略的有效落地了?对此，在海亮看来，人才、资金，和组织管控是尤为关键的三大支撑。
(一)人才支撑
高周转战略意味着员工选择了一份“高业绩、高压力、高强度”的工作，而且海亮对项目运营要求很高，某些城市的项目相对万科、恒大这些大牌开发商的项目，开发速度反而更快、目标成本更低、开盘去化率更高，这自然而然对海亮的人才提出了更高的要求和挑战。
1.选对人——多用年轻人，青睐事业导向型人才
海亮处于高周转快速发展阶段，对员工来说就意味着高强度、高频率，同样一个项目，别人干1年的活，海亮可能半年就得干完，还不能牺牲品质，这就要求海亮必须筹建一支极其敬业的、专业的且具备快速决策能力的队伍，并实质性要求地区一把手和整个团队都要更有激情、更有责任、更有冲劲。基于这个源头，海亮在总体用人策略上更倾向于用年轻人，尤其是侧重“事业导向型”的成长型人才。
区域公司往往会选择成熟型人才，而城市公司更多选择成长型人才。
2.炼强人——专业人才向管理人才转型，管理人才向商人转型
从人才成长空间来看，海亮远远领先于同行的高周转带来更快的项目扩张、更多的城市扩张，也意味着海亮员工面临更多的升迁机会、锻炼机会。一个关键岗位，大型房企往往都有10几个候选人竞争，而海亮在“高人均产值”约束下的人员数量控制，以及快速扩张的人才需求，从系统上就保证了现有员工只要做的好，就会有很多升迁机会。在具体用人策略上，海亮敢于给成长型人才机会，即除区域公司会倾向于选择成熟型人才外，城市公司基本都倾向于成长型人才。比如对于城市公司关键岗位，海亮并不会在市场找一些比较成熟的选手，而是更倾向于找经过公司某些管理岗位培养，或者经过业务实践检验的年轻人。
从员工能力锻炼来看，海亮倡导“普通人才向专业人才转型，专业人才向管理人才转型，管理人才向商人转型”的成长策略。比如海亮对各级负责人和骨干，就要求他们从传统的职业经理人思维跳出来，学会以企业家、商人的思维去做决策，去经营项目和公司。执行中，海亮要求各级负责人从拿地到方案、从施工到销售、从分期开发策略到定价策略，都要基于“现金流、利润率、周转率、负债率、可持续增长和客户导向意识”等综合维度去做决策，而不是单一的产品思维、财务思维，这种育人导向，非常锻炼高级人才的全局视野和综合能力。
3.奖牛人——拉大差距，多劳多得
没有激励，单纯总部自上而下的高强度、高业绩的目标要求，执行必然会大打折扣。对此，海亮针对性采取了3大举措，其一是基于高周转建立了“薪酬业绩联动”策略。即骨干尤其是区域一把手的薪酬完全和区域公司规模、利润、销售额挂钩，挣得多，就分得多;其二是结合预算设立单向大奖，如“高周转奖、业绩贡献奖、质量奖、成本领先奖”等;其三是拉大薪酬差距，即对所有做得好、付出多的骨干加大奖励，拉大优秀与普通表现员工的薪酬差距，达到“良币驱逐劣币”的促进效果。
(二)资金支撑
资金是海亮做大规模的关键要素，需要持续的投入，海亮在资金上整体无忧，而更关注以什么样的融资成本和如何做好资金安全管控为重要目标，以此保障高周转战略的稳健运行。
1融资成本低： 背靠500强企业，规模TOP50带来的更低融资成本优势
相对而言，背靠500强企业，海亮地产的资金优势并不在于融资渠道的创新，而在于银行和金融机构对海亮地产的信任程度会更高，融资成本会相对更低。目前，海亮地产销售额做到全国50强，来找海亮的金融机构开出的条件也不一样。所以规模发展后，海亮地产在乎的不是融不融得到资的问题，而更多是以多少成本融资的问题。
2资金安全：紧项目、松企业，守住65%资产负债率
现金安全是高周转的有效保障，海亮一直秉承稳健经营的方针，将资产负债率严格控制在60%～65%左右。这有两个意义，一是快速扩张时能够严格控制经营风险，集团对单个项目的资金链控得非常紧，但对整个集团的资金链则相对留有余地，因为房地产所面临的市场销售是不可控的，房企并不能保证回款都能按时按量完成;二是降低融资成本，资本负债率很低的话，金融投资机构给出的信用评级会很高，这样相应的银行融资成本也会降下来。
(三)管控支撑
1总部定位：有所为有所不为
海亮高周转运营对一线总经理和整个团队能力要求非常高，因此，经营方面必须高度授权给地区公司以及城市公司总经理，充分发挥他们的能动性。但与此同时，随着企业规模越来越大，系统性的风险肯定在不停积累，有时牵一发而动全身，再加上行业竞争加剧对业务线专业能力要求越来越高，因此，总部必须在放权的时候做好整体风险点的强管控。
在周总看来，从企业全局和风险考虑，总部肯定是先强调管控职能，然后在此基础上再谈发挥更多服务职能，而过程中总部提供不了服务的地方，一定也是授权最大的地方。总部需要做到“管控战略要清晰，管控对象要有取舍”。比如，针对影响“利润实现”的关键点和核心风险点(如拿地、项目定位、方案设计、重大招投标、销售定价等环节)进行严格控制。当然，强管控也会是因地制宜，比如对成熟的区域公司，会加大授权范围和力度，包含方案的确定、重大招投标等;对刚成立的新公司，或者比较偏远的地方人力资源不足的时候，总部会介入得多一些。整体而言，总部是管控机构，而强调在管控的同时，创造更多的价值，批示审核的过程就是对风险把控和专业价值的贡献。
2分级管控：总部做实、区域做强、城市做精
高周转需要很强的组织能力，海亮摸索出一套“总部做实、区域做强、城市做精”的分级管控策略。在海亮看来，在总部-区域-城市3级架构下，总部一不小心就容易做虚，要么管得太多，要么该管的没管好。因此，海亮对总部定位首先强调做“实”，侧重风险管控和战略中心。地区公司作为利润中心，有实实在在的业绩，很难做虚，需要做大做强，更多会资源倾斜，合理大幅度授权。目前，海亮大部分经营决策在地区公司层面解决，城市公司相当于操作与执行中心，需要做精，更强调项目进度、工程质量和快速销售。
小结
海亮业绩翻倍，创造了成长型房企快速成长的奇迹，也成为中国房企高周转的最佳样本。但周迪永更为强调的是，海亮高周转，目的不在速度，而更在于建立规模优势，在于打造一家稳健、持续增长的健康企业，任凭市场风云变化，海亮始终稳健前行!
郑重声明：此文内容为本网站转载企业宣传资讯，目的在于传播更多信息，与本站立场无关。仅供读者参考，并请自行核实相关内容。
第四届国际金融B2B博览会圆满落幕,USGFX大放异彩 第四届京剧票友大
金融科技独角兽们的处境为何越来越尴尬?
上海医药四年四换帅战略发展面临挑战
