驴妈妈洪清华倡议旅行服务商要告别大自然的搬运工

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　　各位同仁好!今天是旅行社行业盛会。杨博士开篇就谈到竞争。我作为一个创业者，认为竞争大致可以分为两类：一类是丛林法则，通过攻击对手击败对手甚至吃掉对手来获胜的。比如狮子和羚羊;另外一类是天空法则，通过创新创造来超越对手，跑在前头，而不是停下来和对手干架。天空中有老鹰，也有麻雀;有大雁，也有乌鸦。春节前后有两篇文章谈到竞争给我印象最深。春节前，我去了一趟硅谷，跟很多创业公司创始人、知名风投家、斯坦福教授和创业孵化器负责人交流，其中美国最著名的创业孵化器Y Combinator给我留下的印象最深，这家孵化器公司非常牛，每年投资200个天使项目，过去的项目成功率接近50%，他是Airbnb早期投资者，他的高成功率有很多经验和法则，其中看准创始人是关键因素。我在这就不介绍Y C多么牛B了，而当我研究YC的时候，他们有一个创始人叫保罗·格雷汉姆的一篇文章我很喜欢，罗辑思维也转载过，叫《卑鄙的人一定失败》，文中谈到了竞争，保罗说：俗话说无奸不商，可为什么现在成功者中少有卑鄙的呢?当然也有例外，但是非常少。互联网让我们了解到一个人能够卑鄙到什么程度。他们研究的案例证明：品行好的创业者总是能取得成功，而人品卑劣的人创业总是失败。三个原因：第一，卑鄙的行为让你变得愚蠢;第二，他们招不到最优秀的人为他们工作;第三，仁爱的精神同时也是他们前进的辅动力。保罗认为：历史中，丛林法则更有效，大部分的成功意味着抢夺稀缺资源，获得它需要经过激烈的争夺。游牧民族通过侵略把食物采集者赶往贫瘠的土地，镀金时代的金融家通过激烈角逐来实现铁路垄断。过去，要想成功，就得赢得零和博弈，把别人的抢过来，变成自己的。这种情况下，卑鄙不仅不是成功的障碍，反而成为了一种优势。

　　但是现在时代变了，获得大成功光通过抢夺是不够的，而是通过创新和创造。尽管创新和创造的先行者会付出难以想象的艰辛和代价，但仍然要前行!每个行业的健康发展一定需要一批创新公司领军。

　　春节后环球旅讯李超兄的那篇文章也应该引起我们的反思——《三问旅行社：我拿什么来爱你》。 所以最近一段时间，我反复思考我们旅行服务商要告别大自然的搬运工。为什么呢?主要四点原因：

　　1. 大自然的搬运工：是自困于渠道的作茧自缚。

　　中国若干年的旅行社发展行业的痼疾在于“自困于渠道”的作茧自缚，所以我们在很长时间之内看到旅行社之间竞争的唯一形态便是价格竞争。因为如果旅行社的唯一角色只是渠道的话，那么它就只是大自然的搬运工，在接触自然渠道不通畅的时候(前互联网时代)作为渠道旅行社的价值还比较明显，但在互联网解决信息不对称问题后，大自然的搬运工的价值已经越来越弱化;

　　2.对于OTA来说：形式上的突破要走向实质性突破的攻坚战。

　　近些年互联网旅游平台对传统的冲击，更多地是体现为“渠道截杀者”，进一步强化了传统旅行社单纯作为渠道的危机。但值得注意的是如果互联网只是比传统旅行社更好地扮演了渠道角色的话，OTA仍然出离不了大自然的搬运工的命运。如果只关注渠道特征，如果只是盯着产品采购与销售之间可怜的差价，这份事业有可能还是白发三千丈，遥遥无绝期;因此OTA的使命不是单纯的渠道截杀者，而是产业整合者和新的价值发现者。

　　3.价值发现路径

　　传统的价值实现：基于信息不对称的商业模式(我知道的游客不知道，所以我可以利用信息不对称来实现价值);认为游客无知，并利用无知赚钱。

　　中转阶段的价值实现：承认游客有知，但信息的接触和处理仍不方便，因为我们通过扮演帮其收集和整理信息，组合产品的方式来实现我们的价值。

　　终极价值发现路径：创造需求，实现价值。

　　? 资源不等于产品，譬如总有一天单纯的资源型景区会走向免费模式，如果我们把资源型景区识别为产品，那么到那天大家都要着急的一个命题：我们卖什么?

　　由此识别出旅行服务商的核心价值之一是：由资源向产品的催化剂

　　案例：安吉帐篷客：从茶园(资源)到目的地。

　　? 陈列品不等于产品：叫好是手段，叫座才是目的;每年都看到各目的地包装出各种很炫的“产品”，但与其说是“产品”，不如说是陈列品，因为其只叫好，不卖坐。

　　由此识别出旅行服务商的核心价值之二：从陈列品到产品的脉动力

　　? 需求其实不是需求：很多游客跟你说我要什么要什么，最后游玩回来他不满意，其实他没去过信息不对称，刚开始提出的需求不是真需求，这就要求我们根据不同群体的用户设计需求，根据游客的反馈不断迭代产品。现在有的出境产品一条线吃几年，真正有竞争力的生意是制造和创造需求，并以此实现价值。

　　由此识别出旅行服务商的核心价值之三：无中生有的魔术师

　　? 轻资产不等于轻投入：绝大部分旅行服务商都是轻资产公司，但和“大自然的搬运工一样”，这种潜意识里的角色界定限制了我们对自身价值的认知，做平台、卖产品似乎成了我们应做的全部，但显然不应如此，我们要善于从产业链上不断变化的特征去发现价值在产业链不同环节上的流动(《发现利润区》)，必要时我们也要放下轻盈的身段，duang duang下去。

　　由此识别出旅行服务商的核心价值之四：核心产品创造的示范和标杆

　　4.革命首先是革自己的命

　　直到今天，虽然OTA整体风光无限，但我们已然看到潜伏的危机，危机存在的根本在于直到今天也许我们在座的群体也未能跳出“渠道角色”，我们还是在讨论如何做好“大自然的搬运工”。

　　我经常说要不断革自己的命，不仅仅驴妈妈，整个景域集团一直在进行旅游产业整合和价值发现、需求创造。通过不懈的努力，初步打造成旅游O2O一站式生态圈企业。

　　致力于一站式产业发展平台是景域的梦想，但我们也深知任何产业革命性的发展都取决于更细致而有效的分工，所以在加大自身平台能力的同时，我们始终以天空法则看世界，而不是单纯以丛林法则看竞争。未来仍将是一个共赢的时代，但共赢的基础是我们都有发现和创造价值的能力，而不是简单的大自然的搬运工。

　　雷军上次说被美国零售企业Costco好市多震住了!我们旅行服务商们也要向Costco学习。新秀丽的超大号箱子再加一个大号箱子，在中国卖多少钱?大概是9000多，有人知道Costco多少钱吗?900块人民币，150块美金。

　　Costco是一个什么样的公司呢?将近40年历史了，但它确实互联网思维，真正做到了羊毛出在猪身上。Costco任何一个商品只挣1%到14%毛利率，如果任何一个商品的毛利率超过了14%都需要CEO特别批准，他们说从创办起到今天为止，没有任何商品的毛利率超过14%，这和在座的旅游同行想象得非常不一样，这个公司是控制毛利率的，它的综合毛利率只有6.5%，美国的一个大型的连锁超市，只需要6.5%的毛利率就能打平。他是怎么做的?

　　第一，它只服务于精准的客户群。它的目标是美国3亿人中的5000万中产阶级;第二，它的商品琳琅满目，每个东西却只有两三个品牌，但是非常精致，那么大的商店里面只有3500种商品，而且每种商品都是老板亲自挑、自己用过的，他提了一个要求，让顾客在Costco看到10件商品的时候至少有一件是感到惊喜，觉得惊讶的。这是全球零售业的奇迹，6.5%的毛利率还能赚钱，怎么赚钱?他赚钱第一靠他发信用卡，他的信用卡赚钱的利润占总利润的1/3，他还有接近70%的利润来自于会员卡，他说我的东西很好，你每年交60美金买会员卡，这个利润接近70%。因为他的商品非常的好、非常的便宜，所以每一个人都愿意交这个钱，像消费一样。

　　我们要想东西卖得便宜，又想质量好，用户体验好，怎么能做到?就是必须得下工夫做深度垂直细分或全渠道、全产业链的整合。只有这个大胆的创新才有机会把成本控制在合理的范畴。

　　所以最后我想说：未来不是属于“搬运工”，而是属于“挖掘机”!

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