180磅-180人公司如何做到年入600亿？！萧条期的企业生存法则！

目前中国经济依然在以接近7%的速度增长。然而，与过去每年两位数的高速增长时期对比，增速已显著放缓，能够说已经迎来了产业构造的转型期。在对于现实萧条的同时，为了打算也许来临的更严重的经济萧条，如何掌握好准确的经营之舵，恰是我们企业经营者面对的课题。

前一段，84岁高龄的稻盛和夫来中国了！

说起稻盛和夫，他不只是日本国宝级人物，也是创哥心中的偶像，空手起家，创建了两个世界500强，拯救过多数濒临破产公司。

最著名的案例是拯救了日本航空公司——一个政府都搞不定的项目。那时的稻盛已经退休，一分钱工资不拿，结果上任一年多，愣是把损失100多亿美金的日航，盈利干到了140亿！

稻盛和夫不只擅长经营和管理公司（忘了说了，他的公司180人年收入是600多亿，每个员工奉献的价值是3.7亿。。。）而且本人三观超正，在员工心中身份极高。连巨匠季羡林都被他圈粉，称他是全球企业家兼哲学家第一人。

马云、任正非也都是他的徒弟，追着他学经营。

此次大神飞到了中国沈阳，在经营哲学报告会上演讲了《企业如安在经济萧条中完成大飞》。而且透露了他在57年的经营史中，从未让公司堕入困难的机密！

此篇演讲太长，创哥总结了中心思想：

1.时刻对企业坚持乐观，萧条期也能成为发展黄金期。

2.萧条产生前的进攻战略是什么？

培育企业高收益体质。

3.萧条产生后的应对战略是什么？

全员营销、全力开发新产品、完全削减本钱、坚持高生产率、构建优越的人际关系。

—演讲注释—

从2010年开始到目前为止，在这个经营哲学报告会上，我分八次在中国各地系统地讲授我的经营思想和经营办法，这是在长达半个世纪以上的经营实践中，我亲自体悟的心得。

今天，在上述连续八次讲话以后，我想以《把萧条看做再发展的飞跃台》为题，展开今天的讲话。

目前，中国经济依然在以接近7%的速度增长。然而，与过去每年两位数的高速增长时期对比，增速已显著放缓，能够说已经迎来了产业构造的转型期。

在对于现实萧条的同时，为了打算也许来临的更严重的经济萧条，如何掌握好准确的经营之舵，恰是我们企业经营者面对的课题。

萧条期才是企业成长最好机会

首先，有一点希望与大家获得共鸣，就是要以积极爽朗的立场去冲破窘境。萧条越是严重，我们越是要咬紧牙关，坚贞不拔，下定决心，不管如何也要闯过这道难关。决不用极，必须以积极爽朗的立场应对难局。在这基础之上，重要的是要熟悉到“萧条是成长的机遇”，企业就是应该通过萧条这样一种困境来谋取更大的发展。

每次闯过萧条期后，京瓷的规模都扩展一圈、两圈

70年代的石油危机，80年代的日元升值危机，90年代的泡沫决裂的危机，2000年代IT泡沫决裂的危机，和不久前的雷曼金融危机，我们经历了各类各样的经济萧条。

每次面对萧条，作为经营者的我老是内心不安，夜不能够寐。然而，为战胜萧条不懈尽力，每次闯过萧条期后，京瓷的规模都扩展一圈、两圈。从这些经历傍边，我坚定了“应该把萧条视为成长的机遇”这样一个信心。

企业的发展假如用竹子的成长作比方的话，战胜萧条，就好比造出一个像竹子那样的“节”来。经济繁华时，企业只是一味地成长，没有“节”，成了单调软弱的竹子。然而因为战胜了各类各样的萧条，就构成了很多的“节”，这类“节”才是使企业再次成长的支持，并使企业的构造变得强固而坚韧。

在萧条期之前，尽全力打造高收益体质

打造企业高收益的经营体质，是预防萧条的最好战略。

为何呢？缘由是高收益是一种“抵御力”，企业即便因萧条而削减了销售额，也不至于堕入损失。高收益又是一种“耐久力”，高收益企业有多年积累的、丰富的内部保存，即便萧条期很长，企业长久没有盈利，也依然蒙受得住。另外，此时还能够下决心用过剩的资金进行设备投资，缘由是萧条期购置设备比平常廉价很多。

公司没有10％的销售利润率，就算不上真实的经营

经营者应该思考萧条之前的打算工作。尽管萧条常常突如其来，然而作为应对萧条的预防战略，常日里有无完成高收益经营，这是首先要说起的问题。

从这个意义上讲，我在公司表里老是强调“没有10％的销售利润率，就算不上真实的经营。”

假如平常保持10％的利润率，即便销售额下降10％，照样能够盈利，销售额下滑两成，企业依然能够保障有必定的利润。只有当销售额下降30％、40％时，才也许出现赤字。

利润率高意味着固定费低，销售额多少降一些，利润只是削减罢了。假如企业利润率达到20％、30％，即便销售额降去一半，企业仍可盈利。

现金流7000亿日元，三年不开张员工也有饭吃

经济不景气，员工就会摇动。当时我充满自信，我这样说：“请大家不要担忧，即便大企业也因不景气接连破产，然而我们京瓷依然能够生计，哪怕两年、三年销售额为零，员工们照样有饭吃，缘由是我们具有足够的储备。所以大家不用惊惶，让我们镇静应战，持续尽力工作。”

京瓷从创业以来一直到今天，连续这类踏踏实实的经营，目前京瓷随时能够应用的现金约有7000亿日元，缘由是有如此富余的的储备，不顾遭遇怎样的萧条都不会很快摇动京瓷经营的基础。

然而，有人对我的经营方针提出了贰言，他们重视股东资本利润率，即所谓ROE。以美国为中心的投资家们有看法，他们认为我上述的经营方针是不正常的。

ROE就是相比较于自有资天性产生多少利润,从重视ROE的投资家看来，不顾你有何等高的销售利润率,你只是把赚到的钱贮存起来,用这么多的自有资金却只能产生这么低的利润,他们就推断为投资效率差。

受他们的影响，很多经营者也开始认为“必须提升ROE。”所以，将辛劳积累起来的内部保存去并购企业，购置设备，或通过购置本公司股票后实行退股来削减自有资本，去寻求短时间利润最大化。

当“ROE高的企业就是好企业”这类概念成为现今的常识的时候，我认为，这类所谓常识，归根到底，可是是短时间内权衡企业的尺度。

就是说，目前买进股票，一旦升值立刻抛出，这样就能够轻松赚钱。对于这样思考问题的人来讲，固然ROE越高越好，但我们要考虑的是企业长久的繁华,对于我们来讲，稳定比什么都重要，企业应该有足够的储备，才能够蒙受得起任何萧条的冲击。

就这样,我从很早开始就以高收益经营为目的,其实陆续积累企业内部保存。这就是打算应对萧条,是对于萧条最有用的预防战略,对这一点我疑神疑鬼。

上头讲述了萧条产生之前的应对战略。但当萧条的风暴囊括而来的时候,领导人应该怎样来执掌经营之舵呢?

萧条期到来之时，我有五项对策

在萧条期让全部员工都了解要订单有多灾，经营企业有多灾，特别是营销部门之外的干部，让他们有切肤般的体验是很重要的。

萧条对策一：全员营销

这样的做法产生了意想不到的成果，普通来讲，生产和销售常常是一种对峙的关系，好比，订单不多时生产会对销售发怨言“销售卖得不怎样好”。销售反过来又怪生产“你们没有生产出能畅销的产品”，相互之间会争持起来。

然而生产人员去卖物品，他们就会领悟营销不简单。这样就会增进二者的协调，有益于两边更好配合，更好地展开商务话动。

通过全员营销，大家就会产生一种同感：即便是最尖端技术的企业，卖物品、销售产品依然是企业经营的根本。

让缺少这类经历的人当企业的干部，公司很难经营得好。不顾是搞生产的还是当管帐的，任何部门的人，让他们都经历在他人眼前垂头讨订单的辛劳，这是特别重要的。

萧条对策二：全力开发新产品

萧条时期全力开发新产品特别重要。

平常工作劳碌而得空顾及的产品，没空充足听取客户看法的产品，都要积极开发，不只是技术开发部门，营销、生产、市场调查等部门都要积极参加，全公司团结一致一起开发。

萧条时期客户也会有余暇，也在考虑有无新物品可卖。这时候主动访问客户，听听他们对新产品有什么好主意、好点子，对老产品有什么不满或希望，把他们的看法带回来，在开发新产品和开辟新市场中施展用处。

实际上曾有过这样一件事。

京瓷创业后不久，曾经利用新型陶瓷，生产出用于纺织机械的零件。但到石油危机时，纺织机械一下子滞销，京瓷也断了订单。此时我们就实行“全员营销”、“全力开发新产品”这两条。

我们有一名营销员去访问某家渔具制作企业，看见一种钓鱼的鱼杆附有卷线装配，其中天蚕丝线滑动的接触部位应用金属导向圈。这位营销员留意到这一点，提出建议但对方答复说：“用陶瓷的价钱高，没必要用那么高等的物品。”

但这位营业员不死心，为了引发对方的兴致，陆续访问这家渔具企业，耐心肠发动说：“用陶瓷零件不只不磨损，而且能够削减与丝线之间的磨擦系数。”

实际上钓鱼时假如磨擦系数大，鱼钩就飞不远。金属导向圈在钓到大鱼时，因磨擦力大，丝线会“啪！”的一下断掉。

渔具企业的领导人最后赞成尝尝。先用本来的金属圈，加上负荷用力拉，果真鱼线发烧断裂，然后换上陶瓷圈，一点问题没有，特别理想。

“就是它了！”渔具企业领导人一槌定音。附带陶瓷导向圈的钓鱼杆在抛竿钓鱼竞赛中大获全胜,渔具企业更加佩服了。

这一新产品对萧条期京瓷的订单、销售额的扩展做出了很大的奉献，而且效益持续扩展,目前凡是高等鱼杆，全都用上了陶瓷导向圈，普及到了全球。

在自己公司的技术、产品的延伸线上开发出新产品，这是在萧条期应该尽力去做的。

萧条对策三：完全削减本钱

平常在削减本钱方面已经做过很大尽力，再要大幅削减本钱，普通人都认为“太难了，不也许”，但这纰谬！“认为不也许的时候才是真正意义上的开始！”看似干的毛巾还要再用力绞，要尽力完全削减本钱。

人工费不也许随意下降，所以除过提升每个人的工作效率外，一切都要重新审阅，各方面的费用都必须完全削减。

“目前的制作办法真的是最好的吗？有无更廉价的材料？”重新研究改良，果断进行整体性变革，这一点特别重要。

就是说在萧条期，在价钱低、销售额低的情形下仍能产生利润，这类肌肉型的企业体质一旦构成，当景气复元、销售额恢复时，就会成为高收益企业。

萧条期恰是增强企业体质的好机遇。景气好的时候订单很多，为了完成这些订单已经忙得不亦乐乎。即便想要削减本钱，员工们也不会认真实行，但到了萧条期，全部员工都特别认真，尽力下降本钱。

假如这样思考问题，企业尽力削减本钱，这不是必不得已的，而是企业为了再次飞跃而采用的积极主动的改良经营的对策。

抓住萧条这个机遇，花血汗与员工一起尽力，完全推进削减本钱的各类举动，例如:“走廊里的灯只开一半”，“厕所里的灯不常开，养成顺手关灯的习惯”，看起来仿佛是大事，然而与员工一起，一步一步、实实在在地削减经费，恰是这类尽力才是构建高收益企业的最切实有用的办法。

萧条对策四：坚持高生产率

因萧条而订单削减，要干的活少了，假如依然由过去相同多的人来生产，制作现场的生产效率会下降，车间里工作氛围会松懈。

这类情形下，应该把过剩的人从生产线上撤下来，保持制作现场的紧张氛围。过去消费很多辛劳非常困难提升上去的生产效率,在萧条期如何保持，我曾经挖空心思。

石油危机时就产生过这样的事情。

当时很多企业辞退员工，当时我考虑不管如何也不能够让员工赋闲，但订单短时间内骤减，假如仍由原有人数来做，就没办法保持过去的高生产效率。作业效率一旦下降，再想恢答复复兴有的高生产率谈何简单。

基于这类想法，当时我决定既然订单降至1/3，那么制作现场的人员也减至1/3，剩下的2/3的人员从生产线上撤下来，让他们去从事生产设备的维修、墙壁的粉刷、花坛的整修等工厂环境的丑化工作。同时举行哲学培训班，让员工们重新从基础开始学习我的经营哲学，使企业内全部员工掌握一起的思想方法。

就是说，不只需保持高生产率，而且去做平常得空顾及的环境整顿工作，去展开一致组织方向的哲学学习活动，这将成为使企业再次飞跃的推进力。

固然2/3的人不生产又要把企业保持下去，前面提到的，企业必须有充足的内部保存。打造企业的高收益体质，确保足够的内部保存，才也许应对危机,这点不可忘却。

萧条对策五：构建优越的人际关系

萧条是构建企业内部优越人际关系的绝好机遇。萧条来临，劳资关系常常出现和睦谐的声响，一旦面对萧条的严格情况，经营者要求严厉时，光说漂亮话就不顾用了。

萧条这类灾害到来时，本该齐心合力战胜困难，但常常就在这时候员工却孤家寡人，致使公司决裂，甚至企业瓦闭幕伙，常有这样的事情产生。

企业里这类人心凌乱的征象稍有呈现，经营者就应该认真地检查。与员工重新树立信任关系该怎样做才好，要与员工坦白地调换看法，自己也要拼命思考这个问题，这点很重要。

我想略微说一说石油危机时京瓷的经历。

当时的日本处于经济的高速增长久，员工工资每年大幅上涨。但遭遇石油危机的冲击，我决定所有管理人员所有降薪，我是社长，降30%，减得最少的系长降7%。

尽管实行了降薪，但第二年末薪上调的时间火烧眉毛。我在1974年年末向京瓷工会提出了冻结加薪的要求。

缘由是工会懂得京瓷公司劳资是同心专心同体的，所以接纳了我1975年冻结加薪的要求。当光阴本很多企业因加薪问题与员工产生抵触，劳动争议频仍产生。在这类情势下，京瓷却很快协调好了劳资关系，最快发布了冻结加薪的决定。

不久跟随景气恢复，企业成绩上升，我不只将按期奖金大幅提升，而且再支付暂时奖金。在这之上，1976年我又将1975年冻结的部分加算出来，实行了2年分的共22%的加薪，以此来答谢员工和工会对我的信任。

就这样，通过萧条的考验，劳资间稳固的信任关系获得确认，同时，在这期间的1975年9月京瓷的股价超出了长久雄居日本首位的索尼，达到了日本第一。

我认为这也是经营者与员工齐心合力一起经营所获得的成果。同时我深信，恰是靠这类心与心结成的稳固的人际关系才有企业后来的发展，才有了今天的京瓷公司。

总 结

我们京瓷公司就缘由是认真实践了上头讲的1条预防战略和5项对策，不只战胜了屡次的经济萧条，而且每次冲破萧条的窘境都稳固并强化了企业的经营基础,使京瓷能够顺利成长发展直到今天。

正如开首所讲，如今的世界经济形势，可谓浑沌不清、迷雾重重，不晓得什么时候世界性的萧条又会袭来。然而前景越是不晴明，越是要回到经营的原理原则,就我适才所讲的几条,同心专心稳定地尽力实践,我想这应该是很重要的。

我希望，我深刻的经历，我所讲的应对萧条的各项办法，能够对今天集合在沈阳这个地方的企业家们有所启发。我希望，引领世界经济发展的中国能够持续稳定成长发展。我的演讲到此结束。感谢大家静听。

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