金融读书汇陈春花：从案例出发，现代企业管理如何才能激活个体，赢在未来

北京大学王宽诚讲席教授，国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花于4月3日晚做客中国网财经联合头条财经共同举办的金融读书汇，详解企业组织在今天所遭遇的挑战，摸底成功的企业管理之道。

“共生型组织”是陈春花针对企业管理提出的概念。在走访了几十家企业后，陈春花在此次访谈中总结道，所谓“‘共生型组织’，最简单而言，就是在合作的要求下，相同领域甚至不同领域的组织不再是竞争对手，而转变为荣辱与共的命运共同体。”

对最近互联网公司汹涌的“结构优化”潮，陈春花解读称，此番“结构优化”的提出，并不完全是为了去管理层次，更重要的原因是要让组织具有拥抱不确定性的能力，使得组织具有面向未来的能力，这一方面与公司战略高度契合，一方面因应环境所做出的调整。

在当前经济周期环境下，企业如何“活下去”，陈春花建议，企业一定要回到“顾客价值”，与顾客在一起，一定要关注与谁合作的问题，寻找“生长空间”，所以关键不是狼性管理、向KPI对齐，关键是如何激活组织成员，去为顾客创造价值。

此次访谈，陈春花还分享了很多《共生》里的优秀企业案例，如阿里巴巴的合伙人制度，华为的“财富与权力的分享计划”，万科的职业经理人制度等等，详细摸底了各类企业管理制度的模式，为现代企业管理建言献策。

以下为访谈实录：

中国网财经：欢迎北京大学陈春花教授做客“中国网财经”联合“头条财经”共同举办的“金融读书汇”，《共生》一书出版后广受业内关注，请您先简单介绍一下本书的写作背景和写作缘由吧！

陈春花：我一直从事组织与文化管理研究，同时也专注于中国企业成长模式研究近30年，在这个过程让我养成了，近距离观察企业，并长期跟踪研究的习惯。从2012年开始，我开始用大量的时间去观察互联网技术背景下企业组织发展的挑战与创新，也走访了大约23家领先的企业，这一系列的调研，让我们可以了解到不同行业、不同所有制、不同领域的中国企业在组织形态与发展路径选择上所做的探索，这些鲜活的中国企业实践，让我再一次聚焦在组织管理与组织创新研究上，他们所给予我的启发，让我可以想透：组织在今天所遭遇的挑战是什么？解决之道是什么？

2012年互联网蓬勃兴的几年间，组织所遭遇的挑战前所未有，很多新兴的互联网企业，不断创新商业模式、组织模式，一系列富有成效的企业实践，既给研究学者提供了丰富的案例，也给研究学者带来巨大的压力，似乎研究滞后于企业实践。在持续6年的观察与研究中，让我真切地感受到，组织在今天所遭遇到挑战的确有着完全不同的特征，比如“强个体”的出现，传统的雇佣关系无法满足个体价值等等；一些新兴的组织形式，比如海尔的“人单合一”模式，腾讯的“活水计划”，华为的“财富与权力的分享计划”等等，用过去100年发展起来的组织管理理论，已经无法涵盖这些新的组织模式，也无法回答组织遇到新挑战而带来的新问题。所以，我决定针对这些展开研究，力图寻找到组织管理的新范式，以及新的组织发展途径。

中国网财经：您整本书都在讲“共生型组织”，您能用最简洁的语言向读者介绍一下，什么是“共生型组织”吗？它的核心内容和特征是什么呢？您是否可以列举一两个国际、国内的典型case来解读“共生型组织”吗。

陈春花：“共生型组织”最简单而言，就是：在合作的要求下，相同领域甚至不同领域的组织不再是竞争对手，而转变为荣辱与共的命运共同体。

从本质上而言，共生型组织是一种基于顾客价值创造和跨领域价值网的高效合作组织形态，所形成的网络成员实现了互为主体、资源共通、价值共创、利润共享，进而创造单个组织无法实现的高水平发展。共生型组织的生态网络摒弃了传统的单线竞争的线性思维，打破了价值活动分离的机械模式，真正围绕顾客价值创造开展，将理解和创造顾客价值作为组织的核心，进而使创造价值的各个环节以及不同的组织按照整体价值最优的原则相互衔接、融合以及有机互动。

共生型组织的核心内容就是，将顾客的需求与高效的供应体系相连接，利用互联网技术实现合作各方的无缝连接，获得更高效率的问题解决方法，从而形成命运共同体。

共生型组织有四大核心特征：互为主体性，整体多利性，柔韧灵活性，效率协同性。共生型组织是指通过合作与共享而建立起的一种整体高效的综合有机系统，这种组织互为主体、灵活高效、整体合一，能够实现系统中任何一方主体都无法单独实现的高水平发展。

例如：7-Eleven。作为全球最大的便利店特许加盟组织，截止2017年6月底，7-Eleven在全日本开有19588家连锁店，每天有超过2000万人次光顾7-Eleven，享受24小时全天候和全渠道的便利服务。然而，7-Eleven基本没有自己的直营商店，更没有属于自己的工厂和配送中心，但是却可以创造惊人的利润，这背后与其打造的相互依靠的生态系统有密切的关系。7-Eleven日本公司只聘用了8000多名全职员工，其余人员全部是加盟店、制造商和供应商的雇员。7-Eleven打造了理念、资源、用户以及成果的共享平台，为所有参与方创造了巨大的商机，并达到了相互的兴旺与繁荣。

再如：洛可可公司。从公司建立初期，创始人贾伟就在探索和创新更有效的公司管理模式，并逐渐摸索出一条自己的路——上上细胞管理，它不同于工作室和企业的管理模式，但是又把二者巧妙地结合到一起。上上细胞管理把公司变成一个个小单位，称为“上上细胞”，每个“上上细胞”都是一个完整的团组，拥有独立的“上上”财务管理、“上上”质量管理、“上上”客户管理、“上上”服务流程管理等七个管理体系。在“上上细胞”背后，是洛可可在总公司层面的配合和支持，并且承诺当公司利益和“上上细胞”利益发生冲突的时候，以“上上细胞”的利益为主。洛可可通过“上上细胞”的设置把个人的能力整合为一个平台，他们既可以自由地发挥主动性和创造性，又可以相互合作和帮助。贾伟描述洛可可总公司和“上上细胞”之间的关系是，“所有的‘上上细胞’背后必须有品牌支撑，没有品牌支撑这些‘细胞’是活不下去的，与此同时，‘上上细胞’提供优秀的设计和服务给客户，凝聚一批客户。”

中国网财经：为什么说共生型组织是“似水一样”的组织？这其中有什么内在的联系呢？

陈春花：在2015年，我就曾经用“水样的组织”来描述互联网技术背景下的组织形态，因为在不确定的环境下，需要组织具有柔性，具有融合环境的能力，具有拥抱不确定性的能力，而水最大的特征，就是没有固定的结构，与环境相容，低温之下结成冰，高温之下成蒸气，遇到不同的器皿就会展示出不同的形状，遇到阻碍则可以绕行，用老子的视角，水利万物而不争。水的这些特征正是不确定时代组织所要具备的特征。

到2018年，我最后确定用“共生型组织”来描述全新的组织形态，并认为共生型组织是“似水一样”的组织。共生型组织是依据环境变化，以顾客为核心，建立起的似水一样柔性的组织，它是开放而包容的，是像水一样的组织，一方面，水可以依据所在容器的结构无限制地改变自身的形状，没有固定结构的桎梏，水是柔性而多变的；另一方面，水是坚韧而顽强的，它可以滴穿顽石，磨圆棱角，甚至可以包容一切。水的特征表现在一个组织里，就是组织的开放和弹性，像水一样变换，可以面对环境带来的近乎所有挑战。开放组织是为组织未来的成长布局，开放的组织充满激情和活力，将拥有更好的顾客群和更好的合作伙伴，获得跨领域价值下的利益最大化。

中国网财经：您在书中提到，共生型组织的信仰包括：自我约束、中和利他、致力生长。一个企业该如何将这三个元素有效地组合到一起呢？有没有成功的企业案例可以给我们分享一下呢？

陈春花：企业的成长受制于企业自身的价值空间，很多时候，企业是否能够持续发展，并不是因为市场的机会不够，也不是因为行业的空间不足，最重要的原因是企业自身的价值空间不够，所以，当企业增长遇到天花板的时候，往往是因为企业没有共生信仰所致。我们之所以坚持共生型组织的信仰包括：自我约束、中和利他、致力生长，是因为这三个信仰的内涵，可以为企业成长奠定可持续发展的空间。能够自我约束的企业，可以知道选择不做什么，从而更加聚焦核心价值；中和利他的企业会拥有真正的、长期的合作伙伴；致力生长帮助企业超越竞争，远离竞争。

中国网财经：您在书中提到，数字化的时代，企业战略应该从“求赢”转向“寻找生长空间”，您认为导致这个根本性转变的原因是什么？

陈春花：在工业时代，行业和资源的边界相对清晰，企业在一个条块分明的空间寻求立足点，遵循的是“竞争逻辑”。竞争逻辑将企业视为在同一个竞技场上博弈对抗的对手，客户则是这场比赛的裁判。企业通过定义和不断加强自身的比较优势，满足客户的需求。谁把客户需求满足得更好，则能实现最终的目标——“赢”得竞争。因此，一直以来都有“商场如战场”的比喻，用来形容工业时代的竞争态势和逻辑，是非常合适的。

走到数字时代，最大的改变是：随着技术应用打开了人、产品和行业之间的连通性，资源和产业的边界约束条件发生了变化。很多时候，我们甚至不知道“对手是谁？”“你和谁去竞争？”，在这样的背景下，与谁合作显现的更加重要，也更加容易获得发展的机会，也就是，采用“共生逻辑”而非“竞争逻辑”可以活得更好。共生逻辑将企业、客户、同侪、其他产业的伙伴等视作同一个生态系统中的参与者，通过彼此滋养、相互促进推动生态的繁荣。在共生逻辑下，最终的目标不是“赢”，而是寻找生长空间；实现的方式也不是比别人做得更好，而是追求客户价值——不仅仅是满足已有的需求，更是充分调动技术和应用的组合不断唤醒和创造需求。

中国网财经：共生型组织中“领导”充当了一个什么样的角色？“领导”应该从哪些方面帮助成员共同成长？

陈春花：在《激活组织》一书中对于领导者的新角色做出描述，那就是领导者是一个“布道者”、“设计者”以及“伙伴”。这三个全新的角色是在互联网背景下，在组织内部对企业领导者提出的要求。

共生型组织中，领导者的角色需要从内部转移到外部，需要以更大努力来构建生态系统，来形成更广泛的价值创造集合，所以除了在组织内部所要转换的角色之外，挑战更大的是要在组织外部，与不同的共生体成员达成共识并创造价值，这就需要领导者再一次做出转变，这个转变的核心是“无我”。

在共生型组织之中，领导是牵引陪伴、协同管理和协助赋能的过程。共生型组织的领导者们负责建立一种组织网络，能够让其他成员不断增进了解组织与环境间的复杂性，了解各组织成员彼此的价值判断与价值协同，了解各组织成员间协同工作的标准、流程以及共生文化的取向，需要保持有效的沟通，以达成持续改善共同为顾客创造价值的成效，也就是领导者要对共生型组织成员的的价值成长负责，而不仅仅是对自己所在的组织价值负责，这也是“无我”的内在意义。

共生型组织领导者的牵引陪伴的角色，就是要帮助自己所在组织的内部成员能够理解共生型组织所需要的行为准则，发展方向以及可能出现的冲突管理，以帮助自己所在组织价值判断能够与共生型组织保持一致。共生型组织领导者的协同管理的角色，就是要整合所有成员共同工作，能使各组织成员在协同工作上有所突破，获得各组织成员通过协同工作所获得的综效更高。共生型组织领导者的协助赋能的角色，就是要领导者能够协助其他组织展开工作，赋能者就是要帮助各组织成员培养对于共生系统的了解能力，彼此加持共享成长。

能将牵引陪伴、协同管理和协助赋能三个角色都扮演好的领导者，才称之为共生型组织的领导者，这样的领导者以“无我”打造组织大系统的协同价值环境，并为每一个组织成员赋能。“无我”的领导力是由坚持共同价值，协同工作，有效沟通构成，领导者借此创造并管理共生型组织的整个大系统效率。

中国网财经：您认为普通员工应该如何与组织建立更积极的价值关系？您对当下的年轻人有哪些建议呢？

陈春花：普通的员工需要和组织建立更积极的价值关系，唯有这样，员工才有机会发挥自己的价值并获得属于自己的绩效。建立积极的价值关系需要认识到以下两点：

正确认识自己在组织中的价值。要做到这一点需要了解到，组织是由人的行为构成，不是由人构成。那么组织所需要的行为是什么？首先，构成各自意愿作出贡献。如果你不愿意为组织做贡献的时候，你就不在组织里面。其次，有共同的非个性化的协作目标。组织首先是不考虑个人的目标的，认识组织的目标。 再次，彼此能够相互进行信息交流。

正确认识个体与组织之间有四个词，“协同”：组织成员之间一定要协同，协同是由什么做到的？来自你对组织的“贡献”。但是个体为什么愿意做贡献？贡献源于组织与个体的满足感做了“交换”。如果当组织不能给个体满足感的时候，个体其实是不愿意做“交换”的。当贡献和满足感交换之后，组织如何让个体觉得满足？这就需要最后一个动作，就是“价值分配”。

能够理解到这两点，可以帮助到员工和组织建立积极价值关系。

基于这样的理解，所以我常常对年轻人说，你要找一个与你的目标一致，价值观一致的组织，不光看待遇，而是要看你是否愿意为这个组织付出，如果不愿意，这个组织不适合你。同时，因为组织首先是非个性化的，所以，你一定要保证自己跟组织目标是一致的，如果不一致，你会很痛苦。哪怕组织给你再多，你还是会很痛苦，然后你一定会离开这个组织。

我还建议，你要和组织要有共同的语境，大家讲的话是要相互听得懂的。这些相互的信息是可以分享的，所以我用了一个特殊的词——心灵上的沟通。我们也常常把这个称为同呼吸共命运。在组织中个体语境一致的时候，组织才构成。如果你不愿意认同组织的语境，你也无法建立积极的有价值的关系。

中国网财经：阿里巴巴经常将自己的成功归功于自己的合伙人制，可以给用户科普一下这种合伙人制及其与“共生型组织”的异同吗？除了阿里巴巴，您觉得还有哪些企业是合伙人制成功的？

陈春花：先让我们来了解一下“合伙人制”的基本概念。“合伙人制”主要可以分为三类：即业务合伙、事业合伙、股份合伙。在商业实践中很多企业会运用到多种合伙制的结合，成为混合型的合伙制模式。

股份合伙，即合伙人投资并拥有公司的股份，成为公司股东，参与公司运营的同时，承担经营与投资风险、享受股份分红。股份合伙是最常见的形式，对于创业公司来说，共同出资、共同经营称为创始合伙人，而对于传统企业或非创业期的公司来说，更多地表现为公司与业务骨干共同出资成立合资新主体公司的形式。

事业合伙，即常见的虚拟股份或项目跟投，员工出资认购公司虚拟股份，共同经营、共享利润、共担风险，但并不涉及法人主体或工商注册信息变更。事业合伙可以分为两类：一类是公司拿出一项业务、产品、项目、区域(单店)等可独立核算的经营体与参与该经营体运营的员工共同投资、共享利润、共担投资风险，如万科的项目跟投、很多连锁企业的单店员工入股；另一类是公司不区分不同业务/项目/区域，其虚拟股份对应整体经营盈利情况，全体合伙人出资认购公司整体的虚拟股份，并根据公司整体盈利状况进行分红、承担风险，如华为的内部员工持股计划。

业务合伙常见的有两类形式：一类是经营团队独立自主进行业务开拓与执行，享受团队经营所得的利润，这是合伙人制最早的形态，常见于智力服务机构如管理咨询、会计师事务、律师事务所、投资银行等轻资产运作的机构，人力资本是企业经营的主要因素；另一类类似于承包制的演化，即在公司确定的业绩、利润基础之上，由经营团队通过努力实现的增值部分进行利润共享，不足部分影响员工收益，适用于非轻资产运作但员工对业绩/利润起到较大作用、员工经济实力不足以进行资金跟投的企业，更多应用与基层员工的合伙人制改造，如永辉超市推行的一线员工合伙人制。业务合伙不涉及法人主体及股份身份事宜，业务合伙人通过自己的开拓与努力实现业绩与利润，并享受分成。

合伙人制度的出现表面上是管理方式的变革，本质上是人才观念的变革，是让个体与组织长期组合在一起，共同生长，共担责任，共享利益的一个有效的模式。而共生型组织是针对如何让组织获得更高效率的有效模式，前者是关注人所能够释放的最大价值，后者是关注组织所能够释放的最大价值。

在“合伙人制”方面，几乎中国领先的公司都做出了选择和尝试，并取得了明显的效果。如海尔、小米、万科、阿里巴巴、华为等等。海尔采用的是“内部市场化、组织失控、自由竞争、内部创业”的组织变革方式。2013年，海尔提倡进行企业平台化、员工创客化、用户个性化的“三化”改革。企业平台化就是总部不再是管控机构，而是一个平台化的资源配置与专业服务组织，并提出管理无边界、去中心化，后端要实现模块化、专业化，前端强调个性化、创客化。

小米则采用的是“独当一面的创始股东合伙人、初期员工的全员入股、充分授权与放手”的合伙人制。找到最合适的伙伴，采取合伙人的方式，充分授权，各管一块，实现了每一块的高效运转，就像乐高玩具一样，用这样的优秀合伙人组建出一个个美妙的“世界”。因为拥有硬件、工业设计、软件、互联网等等模块的合伙人，搭建出“软件+硬件+互联网”的小米公司。

万科的合伙制是“利益与风险捆绑、自我革除赖以崛起的职业经理人制度。”2010年—2012年间，万科高层管理者大量出走，三年间大约有一半执行副总裁及大量中层管理人员离开，甚至还引发了关于万科“中年危机”的大讨论。在这个背景下，万科拟通过合伙人制度，来重新界定公司与员工的关系，防止优秀人才的过度流失，应对已经到来的新形式。用万科总裁郁亮的话说：“事业合伙人有四个特点：我们要掌握自己的命运；我们要形成背靠背的信任；我们要做大我们的事业；我们来分享我们的成就。”

阿里巴巴的合伙人制按照企业发展模式进行设计，2009年9月，马云突然宣布包括自己在内的18位创始人集体辞去元老身份，阿里巴巴将改用合伙人制度，2010年，阿里巴巴合伙人制度正式开始试运营。阿里的合伙人不同于股东、不同于董事，合伙人必须持有公司一定的股份，但是在60岁时退休或在离开阿里巴巴时同时退出合伙人(永久合伙人除外)，不再保有股份。阿里合伙人并非公司的经营管理机构，合伙人会议的主要权力是董事会成员候选人的提名权：合伙人拥有人事控制权，而非公司运营的直接管理权。

虽然华为并未对外宣称采用过“合伙人制”的说法，但是“以奋斗者为根本”的分配机制是华为最具特点的管理模式，也是华为凝聚17万人的有效手段，正如任正非自己说的那样：财务管理与人力资源管理是华为最强的核心竞争力。

中国网财经：德鲁克说，“组织不良最常见的病症，是管理层次太多，组织结构上的一项基本原则是，尽量减少管理层级，尽量形成一条最短的指挥链”。现在很多龙头互联网公司提出“结构优化”，可以简单粗暴的理解为组织结构去管理层次吗？您如何理解最近的互联网“结构优化”潮？

陈春花：组织结构的确有一定局限性，最突出的表现就是管理层级太多导致的信息不对称、效率低下、僵化，甚至会有既得利益群体出现。所以，优秀的企业，无论是传统制造企业，还是新兴的互联网企业，都会在组织结构优化，减少管理层级上做出努力。

最近互联网公司的“结构优化”的提出，并不完全是为了去管理层次，更重要的原因是要让组织具有拥抱不确定性的能力，使得组织具有面向未来的能力，这一方面与公司战略高度契合，一方面因应环境所做出的调整。

中国网财经：您列举了很多优秀很成功的案例，从传统制造业到新兴互联网，能列举一些失败的案例吗，以及我们应该从中学习到什么，尤其是对于创业型公司来说应该避免的哪些坑。

陈春花：因为我比较坚持向优秀企业学习，所以主要研究的优秀企业案例，并未过多关注失败的案例，所以无法回答这个问题。

中国网财经：拉姆·查兰所言，仅仅适应变化已经变得远远不够。那在当前的经济、就业行情下，您认为互联网公司最大的“变数”将会来自哪？

陈春花：因为“变是唯一不变的”，所以对于未来无法做出预测，在我最近一段时间的文章里，我一直表达的观点是，未来不可预测，创造未来比预测未来更重要，所以，我无法告诉你，互联网公司最大的“变数”将会来自哪里？我只是知道，不断创造顾客价值的企业，可以走的更远。

中国网财经：新零售和传统零售，从企业组织来讲，有哪些本质区别的手段；虽然新零售热火朝天，但世界的销售巨头仍属于沃尔玛、Zara、优衣库等传统销售王，您觉得这些零售巨头在管理上有哪些独特的地方让他们在电商的包围下冲出突围？

陈春花：新零售和传统零售，在为顾客所提供的价值中，会有一些不同，但是在零售领域的本质价值上，并没有什么不同。在今天你所看到沃尔玛、Zara、优衣库，也不再是“传统零售”，它们同样具有大数据、信息平台以及互联技术。它们不仅仅拥有着零售本质要素：性价比、便利性、品质可靠等，还具有着互联网时代所具备的价值网络。

中国网财经：共生型组织与狼性管理文化是不是格格不入或基本冲突的？

陈春花：这两者之间并不是一个范畴的概念。狼性文化是企业进取性特征的表现，通常表现为一家企业自身的企业文化，特别是在作为挑战者出现的时候。但是一旦企业需要获得可持续性的发展，狼性文化不足以支撑，此时的企业往往需要做出文化转型与变革，从狼性文化转向共生文化。

中国网财经：有说法称，管理学是经济景气环境下的锦上添花，在大环境恶劣的背景下，企业更关心的是如何“活下去”，此时狼性管理、向KPI对齐才是根本，所以您对当下生存的企业有哪些建议？

陈春花：对于这种说法，我并不表示认同，管理学本身就是问题导向，结果评价的，就是用实际绩效结果去检验的，所以在经济景气环境下和经济环境恶劣的情形下，管理学都需要找到解决方案。

当下的企业如果想“活下去”，一定要回到“顾客价值”，与顾客在一起，一定要关注与谁合作的问题，寻找“生长空间”，所以关键不是狼性管理、向KPI对齐，关键是如何激活组织成员，去为顾客创造价值。

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